手ぶらでどこいく

前回の続きだよ(^o^)ﾉ

何かまずいことをしただろうか?

そう考えたジョンが、「どうかした？」とたずねると、アリソンは「何でもない」とつれなく答えた。

ジョンはとまどいながらも、「ねえ・・・いったいどうしたんだい?」とさらに聞く。

アリソンは鼻で笑いながら、「どうせ停まってくれないくせに」と捨てぜりふを吐いた。

分析が得意なジョンの脳は、彼女が「停まる」という言葉を使ったのを見逃さなかった。

だけど、車を停めてくれなんて彼女はひと言も言っていません。

続きは次回に(^o^)ﾉ

女性の話は遠まわしが多い訳。

最初は気楽で楽しい週末ドライブだったのです。

自宅から車で数時間走ったところにある、美しい渓谷が目的地だ。

山腹をのぼる道がくねくねと曲がりだしたところで、ジョンはラジオのスイッチを切った。

慎重にカーブを曲がるのと、音楽を聴くことは同時にできないからです。

「ジョン」。

恋人のアリソンが話しかける。

「コーヒーを飲みたくない?」。

ジョンは笑顔で「いや、いまはいらないよ」と答えながら、アリソンは思いやりがあるなと感心していました。

そんなジョンが、アリソンの沈黙に気づいたのはしばらくたってからです。

つづく・・・(^o^)ﾉ

一覧払売相場は顧客依頼の送金小切手の取組、また輸入ユーザンス関係の金利や諸手数料の決済などに適用されるが、これら取引は金額的にも小さいので電信売相場と同一になっています。

電信買相場(T.T.buyingrate)・・・・・電信買相場は顧客が外貨債権を電信で取り立てる場合の為替取引に適用されるが、このような取引は対顧客取引ではめったに起りません。

具体的な例をあげれぼ、輸出信用状でT、T.reim-bursement(輸出手形買取代り金を電信で請求しうる)条件の取引、あるいは関係当事者間で手形決済日について事前の打合わせのある取引です。

為替についてとことん勉強中のfx初心者の私でした。

職場の目的

・一人一人の担当している仕事を明確にする。

・仕事の相互の関連を知る。

・職場全体としての仕事を知る。

上司の立場

・仕事が誰に割り当てられているかを確認する。

・部下間の仕事の割当ての見直しと調整をする。

・仕事そのもののやり方・進め方の見直しと改善をする。

部下の立場

・自分の仕事をしっかりとつかむ。

・その仕事に必要な事柄を明確にする。

この日常業務の見直しを通じて、上司の立場からは〈部下の育成必要点〉がおのずと明確になります。

現場での作業も、いつまでも同じやり方で仕事を行なっていたのでは、ムダ・ムラ・ムリなどが一向に減りません。

日常業務の見直しには、さまざまな方法があります。

本格的に行なうには職務分析を実施する方法もありますが、これは非常に多くの労力と時間がかかります。

管理・監督者がOJT実践のために日常業務の見直しを行なう場合には、もっと簡単な方法を選ぶべきです。

その場合、必要以上の労力や時間がかからない、職場のメンバー全員で行なえるカード(後述)を利用した方法が有効です。

この日常業務見直しの目的は、次の三つの立場から捉えておくことが必要です。

管理・監督者として日常の仕事を改善していくには、自分の職場でどんな仕事を行なっているかといラ日常の業務の見直しをしなければなりません。

OJTは仕事ができてこそ、すなわち与えられた仕事を達成してこそ意味があります。

惰性や習慣で仕事をしていると、いつの間にか実際には不必要な書類や帳票を作成していることがあります。

最近、事務部門ではOA化が進み、従来手書きにしていた書類や帳票が簡単に作成できるようになりました。

しかし、これらも日常業務に活用されていなければ意味がありません。

OJT実践の第一歩は、部下一人一人の分担している仕事を的確に把握することです。

そしてその仕事に必要な事柄やポイントを洗い出し、部下一人ひとりの育成必要点を明確にして、日常業務遂行の中で育成プランを具体的にまとめていきます。

OJTは仕事の割当てから出発しますが、そのためには日常業務の見直しが大切です。

日常業務の見直しを行なうこと自体が立派なOJTであり、日常業務の見直しを徹底して行なえば、OJTは半ば成功したといっても過言ではありません。

そこで〈仕事の棚卸し⇒部下の特徴の把握⇒仕事の割当て⇒実績の検討・評価〉という日常業務遂行のための基本サイクルをしっかりと押さえておくことが大切になります。

特に仕事の割当ては大切であり、OJTはここから出発しています。

◆育成上手な上司とはどういう上司なのか・・・２
・部下一人一人の個性や能力を掌握して、仕事を的確に割り当て、職場の目的・方針を明確にしている。

・上司自らの自己啓発を行なう。

・いろいろな経験を話してやる。

・部下の実力より多少上の仕事を与え、ポイントを押さえ(助言し)、後は部下に任せてやる。

・部下が困難な場面にぶつかったとき、相談役となる。

・勤務時間内は厳しさを持ち、時間外には部下と仲間になり本音を聞ける。

・的確な状況判断を行ない、明確な指示を与え、きちんと報告させる。

・人間のスケールが大きい。

・仕事に関する情報を常に流す。

・部下の仕事をよく理解している。

こうしてみると、いかに上司の姿勢や態度が大切であるかがわかります。

この中で特に留意しなければならないことは、部下を叱ることができなくて甘やかししか知らない管理・監督者は、十分に反省する必要があるということです。

「是を是とし、非を非とする」管理・監督者の姿勢こそOJTの最大のポイントです。

◆育成上手な上司とはどういう上司なのか・・・１

・要点を的確に指示・伝達する。

・個人能力を発揮できるような環境づくりを、積極的に行なってくれる。

・仕事を与える場合に、方法例をあげて部下に問いかけるようなやり方をする。

・一生懸命に努力した結果が悪かったとき、部下の話を聞きながらその過程で注意点を示し、すれば上手にいくと励ましてくれる。

・部下の趣味や家族構成をよく理解し、落ち込んでいるときに世間話などをして気分転換をしてくれる。

・部下の言動に注意を配り、適宜適切な指導・助言を与える。

・豊かな知識を持ち、困ったことについては相談に乗ってくれる。

・状況や条件づくりの側面的な援助が上手である。

・目標や目的を具体的に指示できる。

・部下の不得手なことについても、結果を恐れず部下に行動させ、責任は自分でとる。

・部下が得意としていることにはあまり口を出さず、報告をよく聞いて褒めてやる。

管理・監督者自身の姿勢を正すOJTの大切な要素の三つ目は、上司の示範ということです。

かけ声だけの上司、言動不一致の上司、自己啓発を怠って地位にあぐらをかいている上司などのもとでは、OJTは決して成功しません。

管理.監督者はいっさいの行動がすべて部下に影響を与えていることを意識し、自覚のもとに行動や発言を行なわなければなりません。

次回紹介する事例は、T社の係長研修会で行なった「育成上手な上司とはどういう上司ですか」というグループワーク報告を整理したものです。